Manažment hlavnej výroby

Ciele manažérov v manažmente hlavnej výroby

Hlavné ciele manažérov v manažmente hlavnej výroby sú efektívne využívanie výrobných faktorov, synergický efekt a zvyšovanie rýchlosti výrobného toku.

Efektívne využívanie výrobných faktorov

Efektívne využívanie výrobných faktorov znamená využívanie výrobných faktorov tak, aby správne vykonávali správnu prácu. Efektívne využívanie výrobných faktorov prebieha pomocou:

• pracovných prostriedkov
• pracovných predmetov
• ľudského faktora

Synergický efekt

Synergický efekt alebo synergizmus možno dosiahnuť v smere:

1. horizontálnom – systémovým paralelným zapojením všetkých subsystémov priamo vo výrobnom systéme,
2. vertikálnom – systémovým zapojením všetkých po sebe nasledujúcich procesov, subsystémov, súvisiacich s hlavnou výrobou.

Zvyšovanie rýchlosti výrobného toku

Zvyšovanie rýchlosti výrobného toku predstavuje cieľ, ktorý sa dosahuje:

• minimalizáciou zásob dobrým manažovaním zásobovacieho procesu medzi operáciami
• optimalizáciu rozmiestnenia strojov
• skracovaním výrobného času, najmä permanentným zameraním na zlepšovanie metód práce

Organizácia hlavnej výroby

Manažment hlavnej výroby – organizácia samotnej hlavnej výroby je ovplyvnená najmä stupňom rozmanitosti výrobkov v plánovacom období, resp. Mierou opakovateľnosti vyrábaných výrobkov a objemom výroby jednotlivých druhov výrobkov. Odlišným spôsobom bude kusová výroba, sériová výroba, hromadná výroba.

Princípy organizácii hlavnej výroby

Proporcionalita ako objektívna zákonitosť vnútornej organizácie výrobného systému, je potrebné chápať celistvo, systémovo, t.j. ako proporcionalitu medzi požiadavkami, resp. ponukou vonkajšieho prostredia na jednej strane a výrobnou kapacitou firmy na strane druhej, ale aj ako proporcionálny vzťah medzi vstupmi, procesmi a výstupmi v rámci transf. Procesu a tiež ako proporcionálne vzťahy v jednotlivých subsystémoch. Proporcionalita je potrebná v strojných kapacitách používaných pri technologických operáciách.

Paralelnosť – priebeh výrobných činnosti sa sleduje skracovanie výrobného procesu a zlepšenie ekonomických faktorov tým, že sa realizácia zákazky, na operácie, ale aj na výrobné dávky.

Rytmickosť podporuje účelne a účinné riadenie operácií. Podstatou je dosiahnutie rovnakej výkonnosti ľudí, strojov a zariadení za časovú jednotku. Rytmickosť je charakterizovaná:

1. Výrobným taktom – priemerný časový interval, za ktorý sa určitá činnosť po sebe opakuje.
2. Výrobným rytmom – časový úsek medzi odovzdaním dvoch po sebe nasledujúcich výrobkov.

Nepretržitosť výrobného procesu je výslednicou predchádzajúcich troch princípov a vyjadruje nepretržitý pobyt rozpracovanej výroby od úvodnej po poslednú operáciu.

Manažovanie výrobného systému

Hlavnými piliermi sú:

• stratégia zásobovania
• štandardizovaná práca
• prevádzka zariadení

Stratégia zásobovania

Zásobovacia stratégia je založená na ťahovom princípe, ktorým sa zabezpečí uspokojenie požiadaviek zákazníka v krátkom časovom priebehu s týmito efektmi:

• znižovanie skladových zásob a viazanie prostriedkov;
• zmenšenie skladových priestorov;
• zvýšenie produktivity výrobnej linky.

Kanban systém

Kanban systém vychádza z rozdelenia materiálu na A B C komponenty pričom A sú veľké dielce, B sú malé dielce, C sú komponenty vyrobené v predvýrobe. Viac sa o systéme Kanban dočítate v článku Kanban, tlakový a ťahový systém.

Štandardizovaná práca

Štandardizovať znamená vybrať spomedzi mnohých metód tu najlepšiu a používať ju. Štandardizovaná práca je metóda nastavania prac. štandardov s cieľom:

• znižovať náklady
• zvyšovať kvalitu produktu

Hlavné výhody štandardizovanej práce:

• prevencia nadvýroby;
• výroba vysokokvalitných produktov v každom mieste procesu;
• nižšie výrobné náklady.

Nové vývojové trendy a faktory v manažmente hlavnej výroby

Lean production – štíhla výroba, s týmito charakteristickými prvkami:

• výroba bez všetkého nepotrebného;
• razantné zníženie priestoru, času, chýb i nákladov vo výrobe;
• zoštíhlenie vedenia výroby (leanleadership)
• decentralizácia;
• zoštíhlenie odberateľov aj dodávateľov, ktorí majú byť voľne integrovaní do reťazca tvorby hodnôt.

Viac sa o štíhlej výrobe a štíhlom podniku dočítate v článku Štíhly podnik a štíhla výroba.

Metoda 5S – cieľom tejto metódy je vytváranie podmienok na vysokú úroveň kvality, flexibility, hospodárenia, dobru produktivitu a bezpečnosť pracoviska trvalým udržiavaním organizovanosti, usporiadanosti a čistoty na pracoviskách.

Jednotlivé kroky:

1. Seiri – roztriediť– roztriedenie položiek na nevyhnutné a zbytočne. Základné otázky su: čo je na pracovisku potrebné? V akom množstve je to potrebné? Kedy to bude potrebné?
2. Seiton – usporiadať, vyrovnať– veci usporiadať prehľadne, logicky aby nebol blokovaný výrobný proces a aby veci boli pohotovo a pohodlne dostupné.
3. Seiso –vyčistiť- čistenie celého pracoviska, aj strojov, zariadení, sien a podláh. Pri čistení sa môže zistiť porucha stroja (tečenie oleja)
4. Seiketsu –systematizovanosť – týmto krokom sa predchádzajúce tri prenášajú na pracovníkov tak, aby sa títo s podporou manažmentu starali o ich systémovú realizáciu v každodennej práci.
5. Shitsuke – štandardizovať– cieľ je dosiahnuť aby sa predchádzajúce 4S stali súčasťou každodennej rutiny a aby pracovníci mali dostatok sebadisciplíny na ich realizáciu.

Benchmarking (porovnávací manažment) je založený na rýchlom získavaní najlepších manažérskych riešení; je založený na analýze a porovnávaný vlastných ukazovateľov s konkurentmi, len je tu problém získavať informácie.

Just in Time ako optimalizácia manažmentu výroby zameraná na minimalizovanie zásob(znižovanie nákladov), minimalizáciu chýb(zlepšovanie kvality) a odbúravanie ďalších stá s cieľom, aby sa neodbúralo to najpodstatnejšie – zákazníci. Viac sa o systéme Just in Time dočítate v článku Filozofia Just-In-Time JIT.

Kaizen ako metóda plynulého zlepšovania. Tri hlavné atribúty tejto metódy sú: -zdokonaľovanie pomocou vlastných zdrojov; -vychádzanie z vlastných možností; -čerpanie vlastných prostriedkov.