Brainstorming a metódy skupinového rozhodovania

Úvod

Rozhodovanie predstavuje jadro manažmentu, pretože patrí medzi najvýznamnejšie aktivity, ktoré vykonávajú manažéri firiem oprávnene. Kvalita prijímaných rozhodnutí v rozhodujúcej miere ovplyvňuje efektívnosť fungovania organizácií.

Každý manažér bez ohľadu na oblasť svojho pôsobenia musí pri výkone svojich manažérskych funkcií prijímať a realizovať rozličné druhy rozhodnutí. Rozhodovať sa v meniacom a ťažko predvídateľnom prostredí si vyžaduje ovládanie vhodných metód a techniky, predovšetkým uplatňovanie strategického myslenia a na jeho základe požívať účinné prístupy a postupy v manažérskej praxi.

A práve jednou z najrozšírenejších a najprepracovanejších metód používaných k riešeniu rôznych úloh a problémov je brainstorming a ďalšie metódy skupinového rozhodovania, ktorými sa v tejto práci zaoberám.

1 Metódy skupinového rozhodovania

1.1 Metódy rozhodovania

Vo všeobecnosti metódy riadenia predstavujú súhrn pravidiel a postupov, ktorými sa subjekt rozhodovania snaží dospieť k výberu najlepšieho variantu riešenia daného rozhodovacieho problému. V súčasnosti je k dispozícií pomerne veľký počet metód rozhodovania od jednoduchých až po veľmi zložité, ktoré možno efektívne využiť v spojení s prostriedkami výpočtovej techniky.

Pri voľbe vhodnej metódy rozhodovania sa prihliada na mnohé faktory. Najvýznamnejšími faktormi ovplyvňujúcimi voľbu metódy rozhodovania je charakter rozhodovacieho procesu, podmienky, za akých sa rozhodovanie uskutočňuje, kvalita a dostupnosť potrebných informácií a pod.

Metódy rozhodovania môžeme klasifikovať podľa viacerých kritérií. Najčastejšie sa stretávame s klasifikáciou, v ktorej sa ako základné kritérium členenia uplatňuje vzájomný vzťah teórie a empírie obsiahnutej v jednotlivých metódach rozhodovania.

Podľa uvedeného kritéria teda metódy rozhodovania rozdeľujeme do troch základných skupín:

• Empirické metódy
• Exaktné metódy
• Heuristické metódy

1.2 Empirické metódy

„Empirické metódy rozhodovania sú založené na praktických skúsenostiach a intuícii samotných manažérov, prípadne expertov z niektorých oblastí manažmentu“[1]. Podľa toho ich podrobnejšie členíme na metódy:

• Empiricko-intuitívne (intuícia + praktické skúsenosti rozhodovacieho subjektu)
• Empiricko-analytické (skúsenosti, intuícia + získané a spracované informácie)
• Expertné (subjektívne, kvalifikované názory, stanoviská a odporúčania expertov)

2 Expertné metódy rozhodovania

„Expertné metódy rozhodovania sú založené na subjektívnych, ale pritom kvalifikovaných názoroch, stanoviskách a odporúčaniach expertov. Využívajú sa najmä v prognostickej, koncepčnej činnosti“[2],(napr. formulovanie stratégie podniku).

K najznámejším expertným metódam patria:

• delfská metóda
• synectics
• brainstroming

2.1 Delfská metóda

Delfská metóda sa zakladá na opakovanom písomnom opytovaní expertov na určité problémy budúceho vývoja, ale najmä na budúce inovácie. Jej cieľom je určiť, ktoré inovácie, kedy a pri akých podmienkach sú pravdepodobné.

„Na rozdiel od predchádzajúcich metód ja styk s expertmi korešpondenčný, čo prináša výhody a nevýhody. Výhodné je zvýšenie počtu expertov, ktorý nie je nijako ustálený a závisí od skúmaných problémov.“[3]

Črtou delfskej metódy je opakovaný prúd vzájomných informácií, ktoré sa stále dopĺňajú a spresňujú. Už prvý dotazník obsahuje informácie, ktoré má organizácia o predmete ankety, a zároveň sa kladú otázky.

Pri opakovanom písomnom opytovaní a písomných odpovediach sa zabezpečuje anonymita účastníkov. Dôležitým znakom je štatistické vyhodnocovanie jednotlivých odpovedí.

Delfskú metódu charakterizuje nasledujúca postupnosť krokov:

• Identifikácia problému,
• každý expert vyplní prvý dotazník
• výsledky prvého kola sa vyhodnotia a predložia sa každému účastníkovi písomne
• každý expert vyplní druhý dotazník s možnosťou modifikácie svojho predchádzajúceho názoru,
• uvedený postup sa opakuje v niekoľkých kolách, kým sa nedosiahne konsenzus na riešenie daného problému.

„Delfská metóda, vzhľadom na časovú náročnosť, nie je vhodná na riešenie operatívnych problémov. Je to typická prognostická metóda.“ [4]

2.2 Metóda synectics

Metóda synectics je rovnako ako brainstorming založená na tvorivom myslení a uvažovaní navzájom diskutujúcich osôb. Dôležité je však odstrániť všetky prekážky brániace tvorivému mysleniu.

Metóda synectics je účinnejšia a precíznejšia ako brainstorming, ale jej uplatnenie je náročnejšie. Medzi základné princípy tejto metódy patria najmä uplatňovanie analógie a skúseností z riešenia obdobných situácií v minulosti.

„Zakladá sa na uvoľnení tvorivého myslenia a uvažovania. Pravidlá a postup sa však odlišujú. Ide o intenzívne vybavovanie analogických situácií v mysli zúčastnených riešiteľov, ktorí chcú takýmto spôsobom objaviť nový spôsob riešenia problému.“ [5]

Postup sa rozčleňuje na dve fázy:

1. oboznamovanie členov s podstatou problému
2. dosahovanie riešenia daného problému pomocou analógie

Táto metóda si vyžaduje starostlivý výber expertov, veľmi starostlivý prevod a najmä integráciu všetkých navrhovaných myšlienok. Pre túto metódu je typické obmedzené množstvo nápadov, dlhšie trvanie (niekoľko dní) a potreba konzultanta.

2.3 Metóda brainwriting „635“

Brainwriting „635“ je metóda rozvoja myšlienok za prítomnosti väčšieho počtu účastníkov riešenia problému. Samotný názov metódy určuje jej podstatu. Označenie 635 znamená, že 6 účastníkov dáva 3 návrhy, ktoré sa 5 krát dopĺňajú. Takže spolu môžeme dostať až 108 návrhov, z ktorých je asi tak každý šiesty použiteľný. Tieto námety môže vyhodnotiť skupina, alebo sám zadávateľ úlohy.

Brainwriting „635“ má tieto etapy:

1. etapa – zber myšlienok (uvedenie návrhov)
2. etapa – doplnenie návrhov svojho predchodcu
3. etapa – prečítanie uvedených návrhov a pripojenie doplnkov

Túto metódu považujem za veľmi výhodnú nie len z časového hľadiska, ale aj dôvodu možnosti zapojenia sa podriadených zamestnancov. Každý zúčastnený pracovník môže prejaviť svoje schopnosti, či podeliť sa o dobré nápady.

3 Brainstorming

Brainstorming sa po prvý raz uskutočnil v USA v roku 1938 a jeho názov v preklade do slovenčiny znamená „búrka, vytriasanie mozgov“ (brain – mozog, storm – búrka). Tvorca brainstormingu Alex F. Osborn vychádzal z predpokladu, že ľudia mnohé myšlienky a nápady radšej ani nevyslovia, pretože sa boja, že sú nereálne, bláznivé, zlé alebo dokonca smiešne a že nie sú v súlade s tým, čo sa píše v knihách, čo tvrdia autority a čo je konvenčné. Nechcú sa zosmiešniť alebo ukázať, akí sú hlúpi či nepraktickí. Takýto pohľad však tvorivosti neprospieva, a preto treba pri hľadaní nových riešení prekonať sociálne a psychické bariéry, ktoré blokujú vznik netradičných a originálnych nápadov.

„Brainstorming patrí medzi expertné metódy, založené na princípe kolektívneho vybavovania myšlienok.“[6]

Pri plánovaní či rozhodovaní je dôležité poznať viac alternatív a možností voľby. Najmä v pracovných tímoch je veľmi účinnou metódou na tvorbu nápadov brainstorming. Využíva liberálny pohľad na myšlienku ako takú a jej voľné spájanie s riešeným problémom.

„Je to metóda vysoko operatívna, pritom časovo a finančne nenáročná, najmä za predpokladu , že sa ju podarí rýchlo a vyhodnotiť.“[7] Ak má metóda priniesť očakávané výsledky, musí sa starostlivo pripraviť. K tomu patrí predovšetkým určenie problému a cieľa, ale aj príprava údajov o doterajšom vývoji organizácie.

3.1 Pravidlá brainstormingu

Medzi základné pravidlá brainstormingu patria:

• Oboznámenie – účastníkov s cieľom stretnutia, problémom a pravidlami (diskusia).
• Tvorba – nápadov a riešení (nápady sa značia, aby ich mali pred očami všetci účastníci, nesmie sa však uvádzať autor návrhu)
• Prestávka – podľa charakteru riešeného problému môže trvať niekoľko minút, hodín, ale aj dní. Počas nej sa návrhy „odosobnia“, pričom môžu nastať aj významné zmeny v motivácii účastníkov brainstormingu.
• Vyhodnocovanie návrhov – určenie kritérií na hodnotenie návrhov, zaradenie návrhov do istých skupín obdobných návrhov, výber najlepších návrhov na ďalšie rozpracovanie, výber najdivokejších návrhov a úvahy, ako ich možno využiť, zhodnotenie vybraných návrhov.

Je dôležité sústrediť sa na to ako sa nápady dajú uskutočniť, a nie na hľadanie dôvodov, prečo sa uskutočniť nedajú. V tejto etape zohráva kľúčovú úlohu hodnotiace myslenie, dokazovanie, práca s kritériami a ich dôsledkami.

3.2 Základné typy brainstormingu

V praxi sa využíva niekoľko rôznych variantov brainstormingu, patria sem:

• Písaný brainstorming (hárok papiera putuje od jedného účastníka k druhému, ktorý napíšu svoj návrh)
• Otázkový brainstorming (podstatou je vyprodukovať čo najviac otázok týkajúcich sa danej témy)
• Pingpongový brainstorming (je určený dvom účastníkom, ktorý podávajú svoje návrhy a hodnotia ich)
• Hobo metóda (preštudovanie daného problému – samoštúdium)
• Gordonova metóda (hľadanie riešenia problému)

„Pri využívaní brainstormingu v praxi treba brať do úvahy, že táto metóda je pre účastníkov veľmi namáhavá a vyčerpávajúca. Niekoľkými výskumami a fyziologickými meraniami sa zistilo, že energetická spotreba účastníkov stretnutia trvajúceho hodinu a pol sa rovná desiatim až dvanástim hodinám normálnej pracovnej záťaže.“[8]

4 Uplatnenie brainstormingu v praxi

Využívanie brainstromingu v praxi patrí v dnešnej dobe medzi populárne skupinové rozhodovania. Do brainstormingu sú vyberaní odborníci z rôznych oblastí, disciplín, smerov a odvetví. Pokiaľ ide o odbornosť ukázalo sa, že neodbornosť, ale pritom dobré pochopenie problému pomáha pri vzniku netradičných, originálnych, neraz až bláznivých nápadov, ktoré prispievajú k inováciám najvyšších rádov. Typický tím brainstormingu je zložený prevažne zo 4 – 12 osôb. Menšie množstvo účastníkov sa neuplatňuje z dôvodu znižovania množstva rôznorodosti nápadov. A väčšie množstvo ako 12 je ťažké moderovať v zmysle pravidiel brainstormingu.

Základné zásady praktizovania brainstormingu v praxi:

1. Nekritizovať (Fáza generovania nových nápadov musí byť oddelená od ich hodnotenia. V praxi to znamená, že účastníci brainstormingovej schôdzky sa musia zdržať kritiky prezentovaných nápadov).
2. Originalita (Atmosféra by mala byť taká, aby podporovala tvorbu najnezvyčajnejších nápadov. Každý by mal dať svojim myšlienkam voľný priebeh a uvoľniť sa tak, aby sa zrušila aj autocenzúra. Treba prekonať úroveň všedných myšlienok a nebáť sa vysloviť originálne nápady. Veľa geniálnych riešení vzniklo práve z bláznivých nápadov).
3. Inšpirácia (Účastníci brainstormingu by mali nápady iných pokladať za živnú pôdu pre tvorbu svojich originálnych nápadov. Mali by ich kombinovať s vlastnými a tým dopomôcť k tomu, aby brainstormingový tím vytvoril viac nápadov, ako by bol súčet nápadov jednotlivých členov, ktorí by riešili problém samostatne).
4. Množstvo (Množstvo nápadov je dôležitejšie ako by sa na prvý pohľad zdalo. Kvantita zvykne prerásť do kvality. Čím viac nápadov vznikne, tým je väčší predpoklad, že sa medzi nimi nájdu aj využiteľné nápady. Odvaha povedať aj tie najfantastickejšie nápady podporuje tvorbu ďalších).

„Platnosť týchto zásad Alex F. Osborn a ďalší odborníci empiricky overovali. Podľa výsledkov týchto zistení oddelenie tvorby nápadov od ich produkcie umožnilo vytvoriť až o 90% viac originálnych nápadov ako pri tradičnom spôsobe, keď po vyslovení nápadu ihneď nasleduje jeho posúdenie. Sústredenie na kvantitu nápadov prinieslo o 78% viac originálnych nápadov a synergický efekt – práca v skupine o 70% viac originálnych nápadov ako pri individuálnej práci členov skupiny a následnom súčte ich nápadov.“[9]

Pri uplatňovaní brainstormingu sa vyžaduje, aby problém, ktorý sa rieši nebol definovaný zložito a nemal by predstavovať celý komplex problémov. Aj tie najzložitejšie problémy možno rozložiť a naformulovať tak, že im porozumejú aj tí, ktorí sa nimi doteraz vôbec nezaoberali. Najlepšie je, ak si tím po krátkom úvode, ktorý urobí moderátor, spoločne zadefinuje problém, podľa možnosti do definície, ktorá je výstižná a obsahuje čo najmenej slov. Zo skúsenosti vyplýva, že by pri definovaní nemali byť použité cudzie slová, ktoré si potom každý vysvetľuje inak, lebo nikto nechce priznať, že im celkom presne nerozumie.

V praxi sa popreli názory niektorých expertov, že moderátor nemusí vôbec rozumieť problému. Členovia riešiteľského tímu neraz stratia dôveru k metóde ak zistia, že moderátor problému vôbec nerozumie. Moderátor by mal totiž vedieť, okrem iniciovania generovania nápadov, aj sám sa zapojiť a byť aktívnym účastníkom generovania nápadov. Mal by mať v rezerve pripravené nápady pre situácie, keď nastane ticho a nikomu sa nedarí nič vymyslieť. Jeho dôležitou úlohou je vedieť nápady iných nielen rozvíjať, ale aj preformulovávať do takej výstižnej podoby, ktorá umožní zapísať ich pomocou jedného – dvoch slov. Dôležité je, aby preformulovaním nestratili, ba podľa možnosti skôr získali na význame.

Záver

Uvedené definície a charakteristiky nám poukazujú na to, že rozhodovaním sa riešia situácie tak, aby bol dosiahnutý cieľ riadenia. Prostredníctvom tejto funkcie sa využívajú rôzne metódy a postupy riešenia problémov. Voľba použitých metód závisí od charakteru problému, disponibilného času a informovanosti.

Podstatou rozhodovania a jeho hlavnou funkciou je výber najlepšieho variantu spomedzi možných variantov riešenia. Výber toho najefektívnejšieho rozhodovania pre zabezpečenie stanovených cieľov, si vyberá každá organizácia podľa svojich možností.

Organizácia si sama určí, či manažérsku funkciu rozhodovania, bude vykonávať individuálna osoba, špeciálne na to poverená, alebo skupiny, ktoré sú založené na spoločnom zapojení, vzájomnej spolupráci a zodpovednosti všetkých členov tímu pri plnení stanovených úloh a dosiahnutí vytýčených cieľov.

Vypracovanie tejto seminárnej práce mi bolo veľkým prínosom, pretože sa rozšíril môj obzor v problematike manažérskeho rozhodovania a skupinového rozhodovania…

Zoznam použitej literatúry:

Knihy:

DUDINSKÁ, P./BUDAJ, P./VITKO, Š. 2009. Manažment v sociálnych službách. Prešov. 2009

MIKUŠ, P./DROPPA, M. 2010. Základy manažmentu. Ružomberok: VERBUM, 2010. 261 s. ISBN 978-80-8084-622-0

SEDLÁK, M. 2000. Manažment. Bratislava: ELITA, 2000. ISBN 80-8044-015-8

SZABO, Ľ./JANKELOVA, N. 2010. Podnikateľské rozhodovanie. Bratislava: EKONÓM, 2010. 168 s. ISBN 978-80-225-2953-2

Odkazy na www:

[1] MAJTÁN, Miroslav a kol. 2007. Manažment. Bratislava: SPRINT, 2007. 424 s. ISBN 978-80-89085-72-9

[2] MAJTÁN, Miroslav a kol. 2007. Manažment. Bratislava: SPRINT, 2007. 424 s. ISBN 978-80-89085-72-9

[3] SEDLÁK, M. 2000. Manažment. Bratislava: ELITA, 2000. 142 s

[4] MAJTÁN, Miroslav a kol. 2007. Manažment. Bratislava: SPRINT, 2007. 424 s. ISBN 978-80-89085-72-9

[5] SEDLÁK, M. 2000. Manažment. Bratislava: ELITA, 2000. 142 s

[6] M. Sedlák,: Manažment, Bratislava: ELITA, 2000, s. 140

[7] M. Sedlák,: Manažment, Bratislava: ELITA, 2000, s. 140

[8] www.jeneweingroup.com

[9] www.jeneweingroup.com